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產品是演化出來的，服務也是，公司也是。沒有五年計劃，沒有人能預見未來，我們一點一點地修正自己。不斷地試錯，不斷地修正。

四年前，小米曾計劃推出智能手表，但最終放棄了這個想法。原因是蘋果沒有進軍智能手表市場，沒有人定義什么是好的智能手表；由于蘋果沒有涉足該領域，市場規模無法擴大，供應商也無法提供適合的零部件。此外，由于蘋果沒有進入市場，也沒有人進行相關的市場教育。事實證明，在之后索尼、三星和夏普等公司都推出了智能手表，但都未取得成功。因此，小米決定不盲目跟風，而是順勢而為。

在未來，小米手環有可能成為一個平臺性產品。目前每月銷量已經達到一百多萬只，如果在一年內銷售一千萬至二千萬只手環，那么兩年時間就可以積攢兩千萬基礎用戶。如果有一天小米推出智能手表，這些基礎用戶中的一部分將直接轉移到手表上使用，從而確保手表的成功。這是小米手環的戰略思路。

然而實際上小米手環的故事非常有趣，因為最初我們計劃制作的是智能手表。當時剛推出小米手機2時，我們就開始考慮制作智能手表。因為我們堅信智能手表必定是未來發展方向之一，并且有可能像手機一樣成為人人佩戴的產品。于是我們組建了一個團隊開始研發智能手表。

然而不久后研發團隊找到我說：“德哥（指劉德），我們不能做智能手表。”原因如下：首先，由于蘋果沒有進入該領域，無法確定何謂好的智能手表；其次，在缺乏市場規模支撐下供應商無法提供合適尺寸的零部件；第三，在缺乏市場教育情況下我們無力推廣產品。聽到這些理由后我也同意解散了團隊。這發生在三年前。

事實證明這樣做是正確的選擇。那段時間索尼、三星和夏普等公司都推出了智能手表，但都未取得成功。我們不能盲目跟風行動, 只能順勢而為。

然后到了2013年底, 我們認為智能手環具備市場潛力。當時國產品牌的價格大約在500元至800元之間, 進口品牌則在800元至1500元之間. 對于年輕人來說, 智能手環真正是一個新鮮事物, 具備高科技、時尚和新奇感. 但當他們聽說價格要1000塊錢時, 大家會說：“跟我有什么關系呢？” 這使得它成為一個小眾產品.

那么什么樣才算“大眾產品”呢？首先, 性價比要高, 降低消費者嘗試購買產品的門檻. 1000塊錢和79塊錢之間就存在著巨大差異. 第二點, 普通型號待機時間過短, 需要每周或每兩周充電一次. 第三點則是缺乏用戶黏性. 用戶可能戴上幾天覺得不錯, 但忘記充電后幾天不帶就沒感覺了.

針對以上三個問題, 我們首先延長了待機時間. 小米手環現在可以連續使用50天左右再充電一次電池, 大大增加了用戶使用頻率. 其次增加用戶黏性. 我們在手環中添加自動解鎖功能. 手環變成身份識別器, 使用者戴上它開啟手機時無需輸入密碼即可自動解鎖. 如果某天你忘記帶上它回家了并被迫重新輸入密碼解鎖手機時你是否會感到非常不舒服呢？這樣用戶便開始產生黏性.

最后則需要降低成本. 去除所有多余細分功能, 只保留最基本功能以滿足80%消費者需求.

我認為通過以上三點可以使該產品取得成功.

當前移動穿戴設備價格較高導致年輕消費群體望而卻步. 我們應站在滿足80%消費者需求角度思考問題，并立足海量市場去享受移動互聯網時代所帶來的人口紅利.

移動互聯網時代繼制造業之后再次迎來人口紅利期. 我們可以看到移動互聯網大國多數位于人口大國之列. 臺灣擁有強大制造業實力卻難以成為移動互聯網大國; 韓國可以給中國制造優質家用電器但很難給中國提供精妙打車軟件服務.

因此，在當前這個時代里只有本土企業最清楚本土用戶真正需要什么，并且外國競爭對手很難進入中國市場競爭.

我們應珍惜這個機會，并預計還將持續數年左右. 因此移動互聯網提供了享受人口紅利機會.

因此我們所有硬件定義都站在80%消費者需求角度思考問題，并立足海量市場去滿足最廣泛人口需求.

例如對于小米手環來說如果你想面向100%消費者或某個特定細分市場進行定義就會遇到各種抱怨：比如說外觀不夠漂亮、體積不夠小、奢華程度不夠高等等等等.

但如果你將該款產品定義為滿足80%消費者需求，則痛點立即減少到幾個方面：第一價格昂貴；第二待機時間短；第三缺乏黏性；其他問題則不存在。

所以當一個產品定義針對80%消費者需求時反而更簡單易行。

產品、服務和公司都是演化過程中形成的，并非通過五年計劃或預見未來實現完美形態。