為什么產品做得不錯，但就是沒有用戶?
用戶選擇多樣性，產品是否具備差異化體驗；市場選擇差異化，產品是否還有用戶增長空間；運營方法與效率，拉開與競品的賽道距離。
有這么一種情況，產品經過不斷地設計開發和打磨最終上線，但一段時間過去后，發現產品并沒有多少用戶，這會使產品經理們感覺非常沮喪，為什么明明產品做的不錯，但就是沒有用戶呢？
如今產品經理已經成為互聯網公司的標配，有很多本身很優秀的產品經理，他們在戰略思考、產品設計能力、溝通能力、組織協調能力上都非常優秀，但就是做了一款沒有多少用戶的產品。
產品經理這個領域也是一個看結果論英雄的行業，對優秀產品的衡量標準往往是做出一個家喻戶曉的產品，有海量的用戶，或者產品在某一個行業解決了某一類人群的需求痛點，但這種機遇不是每一個產品經理都有的。
沒辦法，世界就是這樣，但對于改變這個世界的產品經理們，發現問題不難，難的是如何解決問題，而對于產品經理來說，做出一個不錯的產品只算第一步，讓產品被更多的人用起來才是更關鍵的第二步。
為什么產品做得不錯，但就是沒有用戶呢？
一、用戶選擇多，集中獲取流量難度增大
在現在的互聯網環境下，單純產品功能或體驗層面的創新已經很少了，各種類型的產品不管是在功能體驗上還是在視覺感官上都不會拉開特別大的差異。
不像互聯網早期，可用的產品處于相對匱乏的階段，一個功能簡單、樣式簡陋的產品都有機會被大量的用戶使用，因為用戶的選擇有限。
另外，在用戶需求沒有被充分滿足的時期，一款產品出來后容易集中獲取用戶，因為用戶選擇少，所以類似墨跡天氣這樣的工具型產品在移動互聯網普及的早期，集中獲取了大量的用戶，當時天氣類的產品非常少，對用戶來說，可選擇性低，所以流量呈集中獲取的態勢。
但是，到了今天，用戶的選擇越來越多，而用戶場景和時間是非常有限的，用戶有限的需求會有大量的產品來滿足，各種類型的產品都是在搶占用戶時間和注意力。
同樣的用戶需求，已經被多款產品瓜分，每款產品靠自己爭奪的流量卻又不占優勢，到最后要不就是拼資本、要不就是拼運營。
例如我們使用溝通工具往往一個就夠了，因為我們不需要在多個產品維護同樣的社交關系。
最近火爆的共享單車，摩拜和ofo已成兩家市場獨大的局勢，第三和第四的加入幾乎不會影響戰局，而頭部的兩家就在資本和運營商相互博弈，新入局者就算在產品上做的更好，也很難打破現有局面。
通常場景下的用戶需求已經被頭部產品所占據，在國內，騰訊已經在社交領域成為頭部產品公司，阿里在電商領域成為頭部產品公司。
這些公司基本上集中擁有用戶流量，對于新用戶來說，也會很自然地成為頭部產品的用戶，一個是靠品牌和先發優勢，另一個是靠用戶固有認知。
所以，對于新產品來說，如果是主打相同的產品和場景，與頭部產品爭奪用戶流量已經是非常難的一件事情，這也就不難解釋，為什么再做一個和微信差不多功能的社交產品幾乎沒有生存空間，再復制一個淘寶基本也是竹籃打水一場空了。
但凡事無絕對，互聯網是一個瞬息萬變的戰場，每隔一段時間都會有黑馬沖出來。如今的互聯網產品除了少數創造新的交互場景和用戶需求之外，很多都是在已有場景和用戶需求下做差異化。
例如最近比較熱門的陌生人社交應用探探，在熟人社交被微信主導，陌生人社交被陌陌占據的情況下仍然沖了出來，探探的差異化就體現在交互場景上，右滑喜歡，左滑不喜歡，相互喜歡的即可開始聊天，這種新的體驗讓用戶能極大的提高社交篩選效率，不斷滑動就能不斷出現新的人。
這種充斥著好奇感的體驗和高效的交友效率是讓探探和其他同類產品產生差異化的原因，自然也就能獲得用戶的關注和喜歡。
另外一個例子，以小紅書和美麗說為代表的內容導購型電商，本質上都是電商，但是在淘寶純交易型電商的基礎上以內容為切入點，通過美輪美奐的內容作為引導，加上UGC和PGC結合的內容生產方式，為用戶提供了一個全新的線上購物體驗，這種體驗與傳統的交易型電商是完全不一樣的。
所以，挖掘差異化用戶需求，做場景創新，能購有機會在用戶選擇增多和集中獲取流量難的情況下讓產品脫引而出，帶來用戶。
二、市場選擇差異化
我們先看一個例子，“快手“這款產品近幾年在三四五線城市特別火，用戶量現在也是億級別的，這款產品本質上是一個短視頻平臺，從產品功能和體驗來看，和大多數短視頻類產品無出左右，并沒有特別的優勢和亮點，也就是說產品功能和體驗本身并不是其取勝的關鍵點。
為什么這款產品最終能成功，關鍵點就在于他們面向的是非一二線城市的市場，目標人群瞄準的是更廣闊的三四線甚至是五六線城市的人群，這群人通過互聯網獲取內容和社交的需求并沒有被有效滿足，市場空缺和潛力還非常大。
而同類產品例如“秒拍”和騰訊之前推出的“微視”主打的還是互聯網頂層人群，類似的還有微博覆蓋的大都是精英人群或者互聯網主流人群，而三四線城市的用戶同樣需要一個展示自己和發現有趣內容的平臺，基于這個差異化的市場定位和目標用戶群，這款產品成功找到了市場切入點。
從上述例子我們可以看出，在產品體驗和交互場景沒有更多創新機會的情況下，切入藍海市場也是讓產品獲取用戶的方法之一。如果定位類似的產品在同一級市場競爭，尤其是對于創業公司來說，直接和頭部產品競爭獲取用戶，那無疑是雞蛋碰石頭。
所以，在產品差異化上，除了功能體驗創新，還有就是讓產品深入競品沒有觸及的市場，也是獲取用戶、產生價值的有效手段。
在如今的互聯網環境下，新產品或者創業公司通常都喜歡進入一二線城市的主流市場，也好理解，一二線城市的互聯網人群占多數，接受新事物的能力強速度快。新產品對于這些用戶來說是一個新的嘗試，對產品來說也比較容易獲取第一批種子用戶。
但隨著互聯網的普及，這些用戶的時間和需求已經被頭部產品們占據，需求已經被填滿，此時選擇一二線城市市場可能不再是一個好的切入點。反過來，三四線城市的互聯網市場逐漸成熟，用戶基數更加龐大，需求也是非常旺盛，對于這一巨大的市場機會可能也是很多產品和公司的機會。
快手是典型的例子，阿里也在積極推進農村電商，滴滴出行和共享單車更是一下子覆蓋了大量這樣的市場，三四線城市甚至是五六線城市正在被逐漸互聯網化，機會巨大。
三、運營方法與效率
產品經理是產品的設計者和創造者，是賦予產品生命力的人，而產品生命力依附于產品戰略和定位、目標用戶群、核心需求，產品經理是對產品最了解的。
基于對產品的足夠理解，運營方法則是圍繞產品生命周期的階段化規劃，即非常清楚的知道產品當前處于生命周期的什么階段，在當前和未來階段的著重點應該是什么，運營方法囊括產品啟動期、成長期、成熟期和衰退期，每個階段都需要采取不同的運營策略。
在前面提到的兩個因素里面，用戶選擇多、差異化市場切入點是外部因素，而圍繞產品的運營才是內因。
對于早期產品，處于啟動期，站在運營角度，對于啟動期產品的策略是明確定義市場定位，主打差異點。
例如Twitter和新浪微博推出的時候，市場定位是對標傳統博客的，主打的差異點就是最多140個字的文字和配圖，目標用戶群是包括傳統博客用戶在內的有閱讀和發布內容訴求的人群，核心需求是提供碎片化時間下內容創作和閱讀體驗。
對于這種短文內容，用戶起初是不知該如何表達的，就像學習一門新語言一樣，不像現在大家用Twitter和微博都已經那么熟練了。這時的運營介入就尤其關鍵，運營人員自己就需要成為第一批用戶，通過自創內容來引導產品內其他用戶發布，這種示范效應很有效，久而久之，用戶就開始自主使用并開始傳播了。
那么，在審視自己的產品時，是否非常明確的回答了產品當下是否處于啟動期，產品戰略和定位是什么，目標用戶群是誰，核心需求是什么。
作為處于啟動期產品的產品經理，尋找路徑，讓產品能進入目標領域和人群的視線，建立第一批種子用戶群，通過與用戶共同打磨產品的方式來完善產品。
度過啟動期階段的產品就會進入成長期，成長期產品的特點是具備一定的用戶基礎，核心需求明確，在運營環節要做的就是如何讓產品用戶范圍擴大到一個新的量級。
成長期產品側重在新用戶獲取和用戶留存，與此同時盡可能豐富產品使用場景。
例如滴滴在產品成長期，通過線上和線下結合運營的方式來擴大用戶基本盤，線上通過分享打車券和補貼的方式獲取大量新用戶，與騰訊的合作擴大了滴滴獲取用戶的面積，線下則發揮地推力量，以掃街的方式發展出租車司機和專車司機。
成長期產品的運營策略是支持用戶增長、提高運營效率。用戶增長除了產品本身獲取用戶之外，還可以采用渠道合作的方式，例如通過流量互換來實現流量增量等。
對于新產品之間的競爭，在用戶需求和市場環境都確定的情況下，拼得就是運營效率，誰的獲取用戶成本低、速度快、質量高，誰的用戶留存和活躍度高，誰的單個用戶價值大，這些都是運營效率的直接體現。
成長期后的產品會進入成熟期，處于成熟期的產品往往是少數，最典型的代表是微信和微博，這兩個產品都處于成熟期，標志就是用戶增速放緩，產品基本框架成型，商業化步驟加快。
從運營角度看，成熟期的互聯網產品重點都是在做商業化運營，流量變現是出路。
而隨著時代的發展和用戶人群結構的更新，產品會進入衰退期，這是客觀規律，進入衰退期的產品要么被新的產品形態取代，用戶會逐漸遷移到新的產品形態中，要么謀求轉型從而適應新的用戶習慣和人群特點。
對于產品經理來說，還需要具備運營思維，能把產品做出來是好產品經理，能讓用戶把產品用起來才是優秀的產品經理。
用戶用起來就得通過運營來實現。什么是運營思維呢，簡單說，運營思維是能利用產品功能特點，設計并組合出圍繞產品的干預方案。具體干預的環節包括給產品導入新用戶、用戶在產品內的留存和活躍。
具備運營思維的產品經理在設計產品時會有意識的考慮產品的可運營性。
例如：類似滴滴等叫車產品通過地圖展示附近有多少車輛，車輛會以一個汽車圖標顯示在地圖上，根據具體的運營場景來靈活調整地圖上車輛的圖標；
比如到了端午節，地圖上的車輛圖標都變成了龍舟，這樣做的目的是讓機械的產品功能具備了活力，讓用戶體驗到除了功能之外的氛圍。
具備運營思維的產品經理知道如何讓產品真正活起來，他們往往知道決定產品生死的關鍵因素是什么。
我們以社交產品為例，一個新的社交產品上線后如果想在市場上和用戶心里占據一席之地，必須建立自己的核心差異點，同時選準運營切入點。
關于運營切入點，我們以早期的Facebook為例，它是在校園內流行開的，當時純粹只是一個評選校園女生誰好看的游戲。
通過這一簡單認知的植入，讓用戶對產品形成差異價值的認可，后來逐漸擴展到其他的校園，而且用戶在上面開始關注其他的用戶發布的內容，用戶之間開始建立起更豐富的關系，單個用戶發布的內容越來越多，用戶之間的互動也逐漸增多，這些產生的關系和互動使用戶的離開成本越來越高，用戶就會感覺到產品給自己帶來的價值。
運營思維是讓產品變得“好玩”，是尋找差異化的過程。
比如是2C類產品的話，產品經理也需要盡可能讓產品變得“好玩”，讓用戶能得到超出預期的體驗。
當年新浪微博和搜狐微博在功能上并無差異，但最后新浪微博成功了，搜狐微博失敗了，新浪微博勝出的關鍵就在于“好玩”，新浪微博的運營思路是通過明星大V來拉動用戶，用戶會覺得在這里能跟平時遙不可及的明星有近距離接觸感，這是超出預期的體驗。
所以，產品功能做得不錯，并不能讓產品被更多人用起來，關鍵還是看通過什么方式、營造什么樣的產品氛圍來讓用戶使用產品。
如果你也是正在路上的產品經理，審視一下自己的產品，是不是功能很完整，體驗很優秀，但就是沒有用戶來用？如果是，可以從本文三個角度來分析和思考一下，分別是：
1、用戶選擇多樣性，產品是否具備差異化體驗；
2、市場選擇差異化，產品是否還有用戶增長空間；
3、運營方法與效率，拉開與競品的賽道距離；
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