老鄉雞現在已經是全國知名的中式餐飲品牌，它跟所有的品牌一樣，都是從區域品牌成長起來的。在認知層面，老鄉雞瞄準中式快餐代表者。在運營層面，老鄉雞收兵安徽，聚焦勢能。這兩個層面的運營各有不同，又相互配合。品牌力和渠道力相互助力，推動老鄉雞從區域品牌走向全國品牌。早期的老鄉雞是成長于安徽，分散在全國的品牌，在意識到打造區域品牌的重要性之后，它首先關閉了安徽之外的門店，聚焦安徽經營。
老鄉雞現在已經是全國知名的中式餐飲品牌，它跟所有的品牌一樣，都是從區域品牌成長起來的。在認知層面，老鄉雞瞄準中式快餐代表者。在運營層面，老鄉雞收兵安徽，聚焦勢能。這兩個層面的運營各有不同，又相互配合。
品牌力和渠道力相互助力，推動老鄉雞從區域品牌走向全國品牌。早期的老鄉雞是成長于安徽，分散在全國的品牌，在意識到打造區域品牌的重要性之后，它首先關閉了安徽之外的門店，聚焦安徽經營。直至建立起退可守、出可攻的根據地之后，才走出安徽。在安徽這個根據地市場，老鄉雞可以測試新模式而不怕犯錯，因為根據地市場足夠牢固，容錯率很高。
如果在武漢、上海市場受挫，老鄉雞也可以退回安徽，養精蓄銳之后卷土重來，因為根據地市場足夠牢固，可以提供源源不斷的能量。
安徽市場之于老鄉雞，就像河北市場之于衡水老白干，像關中之于劉邦，像東北之于新中國，像長沙之于茶顏悅色。是戰略根據地，更是保證處于不敗之地的優勢位置。
每一個國民級品牌都是從區域品牌起家的，每一個國民級品牌也都需要一個戰略根據地。
從肥西雞湯到中式快餐
老鄉雞最初的名字是肥西老母雞，主營業務是雞湯。養足180天的土雞燉出來的雞湯味道足，顧客很喜歡。所以在改名的時候，很多人不理解：顧客很喜歡我們的雞湯，為什么要改成快餐呢？肥西老母雞的名字在安徽也比較有名，為何要放棄呢？如果從 "認知難以改變" "順應顧客認知" 的角度看，改名字是不是在挑戰認知呢？我們常說不要挑戰顧客認知，這種做法是否正確？老鄉雞在決定改名的時候，已經有100多家店。改名意味著上千萬的物料費用，是否值得？
真正的中式快餐，才是最大的機會。別的品牌都是學肯德基麥當勞的，選址、套餐、裝修都很接近，只是出餐內容不一樣。把握住中式快餐的機會能夠造就中國的肯德基，前景比單純做雞湯要大。趨勢是最大的認知能量。肥西老母雞的名字有地域限制，離開安徽就沒有認知勢能，老鄉雞則是一個全國人民都聽得懂的名字。
品牌定位的第一個要素是把握趨勢。趨勢是比顧客認知更大的力量，從肥西老母雞到老鄉雞的改名，背后是從區域快餐品牌到全國性品牌的戰略調整。第二個要素是分析競爭，創造不同。老鄉雞的運營要素和肯德基、老娘舅、真功夫有明顯的差異化設計。
麥當勞、肯德基是應急式快餐，那我們做成休閑式快餐，就是你可以坐一坐聊聊天，麥當勞恰恰讓你坐的不舒服，為什么讓你不舒服，是想讓你快點走，里面的音樂放的聲音很大，座位也很小，他就是不希望你坐太久。
恰恰我們是休閑式的快餐，就是反著來，燈光不要那么明亮坐著舒服一點環境輕松一點。同時因為我是休閑式的快餐我鼓勵你經常來吃，所以我款式由你自己搭配，你自己可以點選一些菜，這樣你的組合就很豐富，你想多吃一點客單價100多也行，你想少吃一點客單價幾十塊錢也可以，這個根據你自己來。它的開店模式也變了，麥當勞、肯德基應急式快餐一定是開在shopping mall里面，開在人流量大的地方。但我們就可以開在社區里或者其他地方，所以兩個定位對應的運營標準，開店的標準、考核的標準、研發的標準都是不一樣的。所以這個時候，你先在本地做強有了一定的財力之后，往外出擊。因為一出去就和別人不一樣，就天然的贏得顧客的選擇。（謝偉山）老鄉雞的公關策略也是這個原則：不同勝過更好，高明的公關策略給老鄉雞帶來良好的傳播效應。疫情期間別的餐飲品牌都在減薪、關店的時候，老鄉雞董事長拒絕了員工主動減薪的要求。在別的餐飲品牌用高大上風格辦發布會的時候，老鄉雞在農村用200塊錢的經費辦了發布會。
老鄉雞的第一次重新定位，是洞察到了更大的趨勢性機會，從區域性品牌重新定位為全國性品牌。
從安徽最大快餐到中式領先快餐
安徽最大快餐品牌。對全國人民來說，安徽最大沒什么了不起，因為安徽這個區域在全國來說沒什么勢能。安徽最大不如北京或上海、深圳最大更好。但是對于老鄉雞來說，尤其是戰略原點期的老鄉雞來說，重要的是在安徽省內的認知價值。初期要聚焦安徽，占據安徽省內顧客的認知，那么安徽最大就是最有價值的。安徽最大快餐的另一個價值是打造老鄉雞的根據地，在安徽省內完善管理、升級供應鏈、測試市場，內功修煉好之后再走出安徽。
首先是占據一個守得住的市場。茶飲連鎖品牌茶顏悅色守住長沙市場、衡水老白干守住河北市場、鄉村基守住西南市場，其目的都是建立根據地。
為了建立根據地，老鄉雞把北京、上海、南京的店關了，聚焦資源在安徽市場。直到在安徽開出約400家直營店之后才進入武漢南京市場。戰略需要聚焦，聚焦意味著舍棄，這個做起來是很難的。執行戰略的老鄉雞也收獲了豐厚的回報。
憑借在安徽積蓄的巨大勢能，老鄉雞2016年一年之內就在寧漢開出了60多家直營店。2019年，老鄉雞進入上海市場，目前全國擁有近800家直營門店。隨著走向全國，老鄉雞也重新定位為“中式快餐全國領先品牌“，并且還在以每年40%的速度持續高速發展。（老鄉雞）
如果沒有看到聚焦的意義，就沒法理解為何一會關掉上海、南京的門店，一會又再開店。重新走出安徽的老鄉雞已經具備了心智勢能和區域勢能。
從全國收縮到安徽，是聚焦資源打側翼戰。再次從安徽走向全國，是從側翼戰轉向進攻戰。走出安徽后，老鄉雞已經重新定位：中國領先的快餐品牌。配合前期成功公關帶來的品牌效應，老鄉雞在很多地區已經為消費者所熟知，這是側翼戰轉向進攻戰的重要資源。老鄉雞的第二次重新定位，是從安徽快餐第一品牌重新定位為中國領先的中式快餐品牌。競爭對手從安徽區域內快餐品牌調整為國內快餐品牌。
從中式快餐第一到中國快餐第一
不僅僅是中式快餐第一品牌，因為中式快餐還沒有把肯德基當作競爭對手，只是自己劃分了一個品類做老大。中國快餐第一的目標一定是蓋過肯德基。
老鄉雞的進攻戰戰術：養殖180天的土雞 vs 45天出欄的養殖雞。肯德基的雞肉是45天養成的，肯定不如生長期3個月的土雞。真功夫已經給我們展示了如何跟肯德基競爭：蒸出來的食材比油炸的更有營養。如果不是真功夫內部管理問題，相信早已搶下半壁江山。老鄉雞可以撿起真功夫的有效戰術，配合180天生長期的土雞食材，繼續瞄準肯德基的固有弱點發起進攻。和老鄉雞所處品類類似的品牌，還有太二酸菜魚、黑雞小館。他們的有效戰術和戰略路線對所有餐飲品牌都是啟發。
我們認為老鄉雞的策略對西貝應當有所啟發，改名之后的老鄉雞并沒有放棄肥西老母雞湯，而是把這個產品定位為老鄉雞的代表產品。莜面在西貝的定位，也應該是一款代表產品，和大骨棒、肉夾饃、酸奶一樣，是超級單品，用來提高客單價和品牌知名度。而不是升級為品牌的整體定位。
老鄉雞的第一次重新定位是從肥西老母雞湯調整為老鄉雞，看起來只是名字的變化——名字是最短最重要的戰略，命名就是制定戰略——實際上是戰略的調整，從一個地方性的快餐品牌重新定位為全國性的中式快餐品牌。
老鄉雞的第二次重新定位是從安徽最大快餐調整為中式快餐領先品牌，在此之前他收縮資源聚焦在安徽，建立牢固的根據地之后開始逐步走出全國。
首先他占據了一個優勢位置（中式快餐），然后他聚焦資源在安徽發展，同時調動認知資源傳播知名度，最好他把握節奏在勢能遍及全國的時候開始了擴張步伐。老鄉雞的第三次重新定位尚未發生，這是我們根據前兩次重新定位進行的邏輯推演。
老鄉雞的進攻戰首先是成為中式快餐第一品牌，然后是成為中國快餐第一品牌。在店面數量上（肯德基有6000家店）和品牌勢能上（180天土雞優于45天速成雞）取代肯德基，成為快餐第一品牌。
文章作者：張知愚。公眾號：張知愚（ID:zhiyu2307）。
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