哈弗汽車是世界汽車品牌史上的現象級品牌，其重要程度足以寫入教科書成為全球商學院的學習案例。哈弗汽車從河北保定一個地方小廠的品牌成長為世界銷量第一的SUV品牌，堪稱商戰奇跡。在哈弗汽車的助力下，僅僅十余年間長城汽車的市值和利潤都實現了十倍的增長，年銷售額從80億元（2009年86億）到飛躍到1000億元（2017年1012億）。我們總結哈弗汽車的方法是：通過洞察時代趨勢，找到上升的賽道；通過占據優勢位置，獲得競爭優勢。通過發現有效戰術，確認競爭優勢的真實可靠。然后以開創全新品類、啟動專家品牌、打造代表品項的核心戰術把競爭優勢轉化為外部成果。因為戰略的本質不在于知道，而是能夠做到。戰略的價值不在于邏輯，而在于成果。這個成果存在于企業外部，在外部顧客的認知中。
哈弗汽車在誕生之前面臨的競爭環境錯綜復雜，2009年之前，長城汽車幾乎生產力能力范圍內的所有車型。向外看，競爭對手有國資品牌、合資品牌和外資品牌。國產品牌占據中低端汽車市場，如吉利、江淮、比亞迪等等；合資品牌和外資品牌占據中高端市場。
向內看，長城汽車有皮卡、轎車、SUV、MPV等品類，擁有迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽等多個品牌。這是當時國產汽車的風潮，奇瑞、比亞迪、吉利等紛紛推出多個品類的多個汽車品牌。眾多品牌在眾多品類上和眾多競爭對手同時開展競爭。這種情況被業內戲稱為：多生孩子好打架。而事實上的情況卻是，孩子多了哪個都長不大，沒有一個具備真實的競爭力。在低端市場，國產品牌多生孩子打群架，競爭早已白熱化。在高端汽車品牌市場，外資品牌和合資品牌已經占據多年。似乎沒有長城汽車的容身之地。因為轎車品類是最大的市場，國產汽車紛紛在這個品類投入重兵。對長城汽車來說，轎車也是主要的利潤來源，自然成為企業的戰略重心。當時的長城汽車聚焦資源在轎車品類上，100億的生產基地已經投入了30億。但是咨詢公司的意見卻是聚焦一個非主流車型：經濟型SUV。為什么不做轎車？無論從全球還是中國市場看，轎車都是主流車型。在中國甚至占據70%的市場份額。首先是因為家轎市場已經被合資品牌占據，國產品牌中比亞迪、奇瑞等品牌也比長城更有優勢。對長城汽車也是如此：轎車沒有機會，SUV車型是未來的趨勢，或許可以試一試。道理貌似說得通，但是在2009年整個SUV市場僅有5%，轎車的市場份額卻是70%，不去主流的品類市場里找機會，卻在一個不起眼的小市場里投入資源，這有點說不通。5%對70%，長城汽車聚焦的底氣從哪來？來自對時代趨勢的洞察。美國汽車市場起初也是SUV車型小眾，后來逐漸成為主流車型。美國和中國都是大國，社會心理和消費趨勢有很強的一致性。里斯公司在給長城汽車做咨詢時，給出了美國市場SUV車型從邊緣成為主流的數據。從1965年到2006年的40年間，SUV車型從11%增長到65%。這個歷史數據堅定了長城汽車聚焦經濟型SUV的決心。長城汽車和咨詢公司認為，中國汽車市場也會這樣演化，如果長城汽車將SUV車型作為戰略重心，就能成為這個演化趨勢中的最大贏家。
這個定義有幾個關鍵點：戰略要分析競爭環境，不能忽略競爭只盯著顧客需求；戰略是在心智戰場上展開的，而不是在物理戰場上；戰略是占據優勢位置，而不是消滅競爭對手，在必要的情況下甚至要培育競爭對手。美團的發展壯大史也是如此，美團創始人王興堅持不做實物類電商，因為那是阿里巴巴的地盤。在其他團購網站一窩蜂投入實物團購的時候，美團堅持做本地生活服務類電商。這個戰略定力，讓美團在千團大戰中活了下來，其他團購品牌在聚劃算的進攻下全部消失。
美團王惠文提出了兩分法的戰略思路，首先是用生活服務類電商和阿里巴巴分開，占據一個相對安全的根據地。然后是用本地生活服務類電商和攜程、去哪兒分開，不在跨區域生活服務類電商展開競爭。兩次劃分，都為美團贏得了寶貴的發展時機。如果美團信奉社會責任論、消費者需求滿足論，就會在兩次戰略決戰中敗下陣來，早已消失多年了。
長城汽車要獲得生存機會，首先要像美團那樣找到一個能守住的市場。
15萬以上的車型，不管是家庭轎車還是SUV，都被合資品牌和外資品牌占據，對長城汽車來說難以攻占。15萬以下的車型，家庭轎車市場有吉利、奇瑞、比亞迪等強大的競爭對手，勝算不大。只有經濟性SUV這一個機會。時代趨勢是SUV會成為主流車型，但是對長城汽車來說，15萬以上的SUV市場并不屬于自己。他唯一能搶占的就是15萬以下的經濟型SUV。
在決定聚焦SUV車型之前，長城汽車先做了小范圍的市場測試：把下游賣得不好的轎車產品改成小型SUV，結果賣得很好，價格比之前高了5000元，銷量還翻了一番。這堅定了長城汽車聚焦的信心。我們認為這非常關鍵，在大范圍投入兵力之前先做小范圍的市場測試。在積累經驗和信心后再把有效戰術升級為戰略。另一個有效戰術是奇瑞的一款經濟型SUV瑞虎賣得非常好，這也給了長城汽車很大的信心。很多人會在這里有疑問，既然長城汽車不在家轎市場跟奇瑞競爭，又為何敢在經濟性SUV市場投入兵力呢？這是因為奇瑞只是把瑞虎當作一個產品，而不是一個新的品類去看待，更沒有推出專家品牌來代言這個品類。發現有效戰術的思考角度，本質上是在一線市場尋找已經存在的、行之有效的戰術，然后將之升級為戰略。我們稱之為戰術決定戰略，戰略推動戰術。這從根本上解決了戰略不能落地的問題。因為這個戰略本來就是存在于一線市場中的。從戰術中涌現出的戰略，必然能夠執行。2011年，一線市場出現了新的變化，長城汽車的轎車品牌騰翼C30月銷量超過1萬臺，超過SUV車型的銷量，這是否意味著聚焦經濟性SUV的戰略是錯誤的？咨詢公司認為這是因為對手產品處于新老交替的時期，市場競爭暫時比較弱，只是階段性的市場空白，并不是長期的戰略機會。這個判斷在2012年得到了驗證：哈弗H6和騰翼C50在同一平臺上開發，成本差不多，但哈弗H6售價要比騰翼C50高1萬元，通常來看，應該是騰翼C50更有勝算。但事實是，哈弗H6一經推出銷售節節高升、供不應求，而售價低1萬的騰翼C50并沒有延續騰翼C30在之前兩年的火爆——畢竟之前在轎車領域抓住的是階段性市場空間。不是所有的有效戰術都可以升級為戰略，除了在一線市場進行測試，還要對測試結果有正確的邏輯判斷。如果說洞察時代趨勢，是讓品牌找到了上升的賽道，那么占據優勢位置就是讓品牌不被競爭對手擠出賽道。而發現有效戰術的意義，就是再次確認這個優勢位置的真實可靠。賽道找到了，位置發現了也驗證了，并不代表顧客就會認可。因為洞察時代趨勢、占據優勢位置、發現有效戰術這些活動，都還存在于企業內部，只有他們轉化為外部顧客的認知，才能真正創造價值。因為戰略的本質不在于知道，而是能夠做到。戰略的價值不在于邏輯，而在于成果。這個成果存在于企業外部，在外部顧客的認知中。把戰略轉化為外部成果的關鍵是：開創全新品類，啟動專家品牌，打造代表品項。其核心法則是聚焦。奇瑞瑞虎是比較成功的SUV車型，但是奇瑞只是把它當作一個產品。沒有率先定義這個品類，也沒有啟動專家品牌。品類之王通常不是最早提出創意的，也不是最早研發新技術的，而是率先定義所在品類的。
因此，品類戰略的價值并不在于教你如何實現技術創新，而在于企業必須建立起品類的觀念，然后用品類的觀念去梳理企業的戰略，去發現戰略的機會，以實現后來者居上的目標。
品類是一個認知中的概念，而非物理事實層面的概念。品類的定義應該符合顧客認知邏輯，而不是技術研發邏輯。
例如“人體表層皮膚污垢研究與處理” 就是一個技術研發的邏輯，“搓澡” 就是一個認知的邏輯?！耙苿又悄芙K端設備防護” 就是一個技術研發的邏輯，“手機貼膜” 就是一個認知的邏輯。一個叫做“熱泵”的品類，它是日用品行業的一個品類，但這個行業品類一直發展緩慢，直到有一家企業重新為它定義了一個品類名稱叫“空氣能熱水器”，這才迅速發展起來。
新加坡創新科技是大容量MP3播放器的發明者，產品推出后，市場沒什么反應，喬布斯發現了這個技術后，用它做成了iPod，結果是成就蘋果的二次輝煌，差別為什么這么大？原因說是它們都是基于消費者心智認知規律而進行的品類創新。
——里斯專家
《硅谷百年史》作者認為，硅谷成功的秘訣之一就是善于打造全球品牌。喬布斯并不是一個技術專家，1997年回歸蘋果公司的時候他被質疑不懂技術，喬布斯是這樣回答的：我其實也不太懂，我相信你肯定能做一些樣品出來，可能是一個小型的app來展示它的功能，最難的部分是如何將那些功能塞進更大的愿景里面，例如讓你每年一個產品能夠賣百八十億美元。
我經常發現，你得從用戶體驗出發，倒推用什么技術，你不能從技術出發，然后去想如何才能賣出去。
第一部智能手機不是喬布斯造出來的，第一輛電動車不是馬斯克造出來的，第一雙運動跑鞋不是菲爾·奈特造出來的，第一個社交網站不是扎克伯格造出來的。
但是他們都很擅長吸引全球顧客的注意力，當足夠多的人關注這個品牌的時候，它就成功了一大半了。 前面說了，企業的成果存在于外部顧客的認知中。對長城汽車來說，首先是明確品類：經濟型SUV。而不是把它當作眾多車型之一。類似的例子有很多，海信發明變頻空調之后，只是把變頻空題當作產品系列之一，美的則看到了開創品類的價值，宣布停產非變頻空調，告訴顧客 “變頻空調選美的”。小罐茶異軍突起之后，很多茶葉品牌也跟著上了小罐包裝的產品，并且認為這樣能夠攔截小罐茶的顧客。他們理解不了，顧客只會把他們的小罐產品當作眾多產品之一，只有小罐茶品牌才是這個品類的代表者。
可口可樂在全世界都有眾多的模仿者，在美國有皇冠、百事，在中國有天府可樂、少林可樂、嶗山可樂、非?？蓸?。但是這些品牌都活在可口可樂的陰影之下，只有一個品牌占據了優勢位置。
就是王老吉。
很多人會說，這明明是兩個東西，怎么放在一起比較？這正是開創全新品類的價值，涼茶和可樂一樣都是糖水而已，不同只是涼茶多加了一種中成藥。然后把自己定義為能夠預防上火的飲料：涼茶。
其實嶗山可樂和非?？蓸芬餐耆梢赃@樣定義自己：是不同于可樂的涼茶或冰茶。這是一種新的飲料，和可樂完全不同。
啟動專家品牌
2013年，長城汽車宣布將哈弗由車型獨立為品牌，成為繼吉普、路虎之后全球第三個專業SUV品牌。獨立后的哈弗啟用全新logo，獨立店面運營，并實施組織分離。SUV品類專家品牌初步形成。
長城汽車最有名的品牌是長城，是皮卡車型的代表。經濟型SUV的品牌是長城塞弗。按照一般的邏輯，用長城塞夫或者長城做經濟型SUV是最合適了。
但是長城汽車用專家品牌哈弗。
哈弗品牌一路高歌猛進之后，達到了15萬元的天花板。在顧客的真實選擇中，首先考慮的是價格，其次才是車型和品牌。而15萬，就是中端品牌和經濟型品牌的分水嶺。
強勁的市場表現鼓勵了長城汽車，推出了15萬以上的SUV車型。很多品牌都有這樣的沖動，oppo和vivo都想著和華為拼一下刺刀，錘子也認為自己可以切割一些華為三星的市場份額。
挑戰認知的哈弗H8吞下了苦果，企業損失以10億計。隨后的長城汽車推出了中高端SUV品牌WEY。
類似的商戰發生在通用汽車和福特汽車之間。福特汽車認為顧客需要的是物美價廉的交通工具，通用汽車認為顧客需要的是不同階層的身份標簽。
福特汽車對產品的態度，和哈弗汽車一樣：只要更好的產品就可以獲勝。通用汽車對產品的態度，和糾錯之后的哈弗汽車一樣：顧客購買的不只是交通工具。即使在福特占據42%市場份額的1920年，通用汽車只有11%的體量。通用汽車堅持認為福特的理念已經脫離時代了。
通用汽車認為，在新的時代，汽車已經不是簡單的交通工具，而是代表了消費者的身份、地位和品味的道具。消費者依然關注功能，但也重視外觀、設計、舒適度和駕駛體驗。通用汽車為不同階層的消費者提供了不同的品牌：凱迪拉克、通用、雪佛蘭、龐蒂亞克。事實證明通用汽車的理念是對的，時代站在了通用汽車這一邊。
吸取教訓的哈弗汽車推出了豪華SUV的專家品牌WEY，這是一個價值10億的教訓。教訓如此鮮明，居然還有偽專家建議WEY改名哈弗WEY，真不知道腦袋里裝了些什么。哈弗H8的教訓，很大程度上來自哈弗品牌的成功。持續的勝利讓品牌失去了顧客視角，進而認為可以憑借更好的產品本身就能挑戰中高端SUV品牌。通用汽車在產品無限延伸之后，精簡到了四個品牌。在中國是凱迪拉克、別克、雪佛蘭、寶駿。不同的價格，分別對應不同的人群，匹配不同的標志和經銷商體系。畢竟買得起凱迪拉克的人不會愿意把寶駿的標志放在車頭和車尾。通用汽車的血淚經驗，并沒有被其他品牌意識到。如大眾汽車，旗下上至百萬的輝騰和下至十萬的捷達，都是用一個標志。這讓輝騰車主情何以堪？如何體現自己的不同？
從根本上說，啟動專家品牌的原因是人類需要群體認同，同時又恃強凌弱、敵我有別、彰顯自我。《三體》里說，要分化一群人很簡單，只要給不同的人群不同的符號。
想一下不同球隊之間的球迷，想一下不同教派之間的信徒，甚至不同明星之間的粉絲，以及不同車型、不同手機、不同小區之間的人群如何相互鄙視，就可以體會到人是一種群體動物，又是一種依靠所屬群體相互競爭的動物。
甚至在學習戰略理論的人群之間，也存在敵對。如信奉特勞特定位的人群，就和信奉里斯定位的人群不對付，也存在一批討厭以上兩派的反對派。以及推崇科特勒學派的、邁克爾波特學派的等等。
本來是最應該覺察群體本能的一群人，也陷入了群體偏見，可見這種沖動有多么強烈。這種看似十分可笑的群體本能，就是啟動專家品牌的根本原因。
長城汽車總裁王鳳英回顧了在過去的10年中，里斯幫助長城汽車找定位，發展成為中國最大的SUV品牌，更實現了從年銷售額80億元到1000億元的飛躍。
在合作初期，里斯咨詢即向長城明確，要聚焦：品類上要聚焦，聚焦SUV；品牌也要聚焦，聚焦哈弗。對于里斯的這條建議，長城汽車內部和外界媒體輿論都頗有議論。
從今天看來，聚焦戰略無疑是里斯咨詢幫助長城汽車制定的最有價值的戰略決策。它幫助我們明確了企業的戰略方向，無論是從產品還是資源投入層面都幫助企業指明了道路。可以說長城汽車過去十年的成功，完全是建立在聚焦戰略的基礎上。
——長城汽車總裁王鳳英
聚焦一個品類、一個品牌，打造專家品牌。這是很多人都知道，但是做不到的。原因在于心智喜愛囤積，同時又追崇專業品牌。
聚焦就是克制囤積本能，抵制品牌延伸，打造專家品牌去滿足消費者的囤積本能。從這個意義上說，聚焦是反人性的。
“10-15萬元、緊湊型尺寸”是經濟型SUV銷量最大的市場，也是哈弗品牌產品布局的主航道。在這個主航道上，哈弗逐漸形成H6、H2兩個大單品。
從心智來看，品牌的競爭力與品牌所代表的產品數量成反比；從運營來看，大單品有助于提升企業運營效率、降低運營成本。即通過多個車型將整體規模做到第一，遠不如打造一兩款明星車型有價值。
——里斯專家
踐行聚焦戰略之前的長城汽車擁有9個品牌，橫跨4個品類，信奉多生孩子好打架的原則，年銷量13萬臺，年銷售額80億。
聚焦之后的長城汽車，專注一個品類——經濟型SUV，一個品牌哈弗汽車。年銷售額過千億，利潤過百億。是全球利潤第二高的汽車企業，超過法拉利，僅次于保時捷。
違背聚焦法則，盲目擴張。這是人類的本能。歷史上太多這樣的教訓。通用汽車誕生于1908年，當時的中國是光緒34年，還處于封建社會的馬車時代。
通用汽車信奉 "以各類車型滿足各階層的各種用途需要” 的企業哲學，跟20世紀的中國企業家 "多生孩子好打架" 的經營思想不謀而合。
通用汽車經歷了一個非常典型的發展周期：在供不應求的產品時代稱霸市場，在競爭激烈的時代被專家品牌逐個擊敗。在2009年申請破產。
事實證明，聚焦具有巨大的力量。事實也證明，聚焦意味著舍棄，是很難做到的。
在抉擇上大家爭議很大。因為2008年前后，盡管SUV品類在中國汽車市場高速增長，但它的體量還是非常小的，而且轎車市場也在快速增長。但是，我們之前多條腿走路的困境也表現在長城的經營上，投入很大，但是銷售量、利潤表現并不盡如人意。
里斯公司一直給我們做深度研究，建議我們不要成為“小通用”，讓我們退出轎車，退出MPV，聚焦到SUV這個品類。從道理上、原理上、案例上，里斯公司都能說服我們。所以后來還是決定了逐步退出，不再開發轎車產品，全面轉向SUV。
上一個產品并不是那么難，去掉一個產品才是非常復雜，非常難抉擇的。
——長城汽車掌門人魏建軍
打造代表品項（爆款）
競爭的戰場發生在心智中，占據心智的最好辦法就是打造爆款。心智喜愛專家品牌，而專家品牌來自爆款。哈弗汽車開創并主導了中國經濟型SUV的品類，代表品項是哈弗H6。
自2011年上市以來，哈弗H6不斷創造者令人瞠目的成績，從“累計67個月國內SUV銷量冠軍”，到“單車型月銷超8萬”，哈弗H6也因此獲得 “神車” 稱號。
H6成為了哈弗品牌的最大流量入口，也帶動了品牌整體銷量的提升。
打造代表品項的關鍵點，除了聚焦企業內部資源，還有品牌獨立和組織獨立。這也是把聚焦升級為戰略的表現。
哈弗汽車在經濟型SUV獲得成功之后，引來眾多模仿者，本土品牌紛紛上馬經濟型SUV。但是都沒有對哈弗形成實質上的威脅，因為只有哈弗把經濟型SUV視為戰略重心，而其他車企只是把經濟型SUV品類當作戰術補充。同樣的競爭情況發生在大理石瓷磚品類，簡一開創了新品類之后，眾多瓷磚品牌紛紛跟進，但是都缺少聚焦戰略。聚焦意味著舍棄，這是很多企業做不到的。
重新定位之后的長城汽車，聚焦資源在經濟型SUV品類上，并且聚焦資源打造代表車型：哈弗H6。長城汽車的聚焦戰略和國產汽車的整體潮流格格不入，甚至有點相反而行。事實是，2011年長城汽車凈利潤34億，是比亞迪、吉利、江淮、奇瑞四家企業利潤的總和。2013年哈弗汽車市場保有量超過百萬大關，凈利潤高達14.5%，超越法拉利成為凈利率全球第一車企。聚焦一款車型可能是可以重復使用的有效戰術。20世紀60年代豐田汽車進入美國市場后，長達10年聚焦一款卡羅拉一款車型。1984年大眾汽車進入中國市場，也是聚焦桑塔納一款車型，成為一代人的記憶。這個有效戰術的價值在于，一方面可以聚焦企業內部資源，一方面可以降低顧客認知難度。用一個代表性產品盡快占據認知。聚焦的效果甚至超過了長城汽車和咨詢公司的預期。2012年，哈弗H6的月銷量是5000臺，咨詢公司認為應該規劃20000臺的產能，長城汽車認為2萬臺有點多，1萬臺的銷量還是可以爭取的。結果H6最高的銷量達到8萬臺。可口可樂在推出經典瓶型之后45年，才推出新的品項。王老吉在堅持紅罐涼茶10年之后，才推出新品牌昆侖山礦泉水。即使事實上大瓶更適合家庭聚會場景，但是王老吉寧肯用多罐連體包裝，也不用大瓶裝。哈弗汽車、王老吉、可口可樂多年堅持一個品類、一個品牌、一個視覺錘、甚至一個廣告片不變，目的就是占據心智，成為事實上和認知上的品類代表。
及時重新定位
不知何時，哈弗汽車已經從中國經濟型SUV領導者升級為中國SUV全球領導者，但還是局限于中國SUV品類。只是在國產汽車中的銷量冠軍。哈弗汽車截至2019年銷量已經達到500萬量，哈弗h6銷量累計300萬輛。同為SUV專家品牌的路虎和jeep還在百萬輛的銷量上下。哈弗品牌已經是事實上的全球銷量第一。2021年，哈弗汽車應該從中國SUV全球領導者重新定位全球銷量第一。第一比領先更有勢能，全球比中國更有勢能。中國SUV全球領導者的定位是時候升級為全球銷量第一的SUV品牌了。不再只是國產SUV的領導者，而是全球SUV的領導者。21世紀是全球品牌的世紀，在全球領先的品牌在國內更有競爭力。哈弗汽車在SUV品類的銷量是事實上的全球領先，這個事實應該及時輸出。不得不說，哈弗汽車的公關推廣做得很出色，但是廣告投放遠遠不如國際品牌。哈弗汽車的弱點是低價，潛在顧客在選擇哈弗時難免會考慮價格問題，因為汽車早已經不是一個單純的代步工具，而是社會階層和身份的象征。哈弗品牌的低價特點，也是導致其中高端車型銷量不佳的原因。一臺20萬的哈弗總是感覺不如同價位的jeep。這也直接導致了哈弗的高端品牌——20到25萬之間的H8——遺憾退市，因為哈弗汽車在認知中是15萬以下的車型。即使H8的性能能夠達到外資品牌40萬價位的性能，顧客還是認為哈弗H8是一個中低端品牌。但是全球銷量第一這個新的定位，可以部分打消潛在顧客的顧慮：都是全球銷量第一的SUV品牌了，就不會覺得廉價是個問題了。或者說哈弗給了顧客一個選擇的借口：我買哈弗是因為它是全球銷量第一，而不是因為便宜。就像小米手機給顧客購買的理由是：真正懂手機的發燒友，而不是因為便宜。李寧給顧客購買的理由是：這是國潮品牌，而不是因為便宜。公關創建品牌，廣告維護品牌。哈弗汽車重新定位全球銷量第一的SUV品牌之后，應當加大廣告攻勢，把新的定位植入到認知中。一位定位公司的創始人跟我說，如果是他為哈弗汽車做咨詢，那么廣告投入至少是10億級的。如果哈弗汽車志在對標國際一線品牌，那么他的廣告投入也應該對標奔馳和寶馬。
文章作者：張知愚。公眾號：張知愚（ID:zhiyu2307）。
圖片來源：部分圖片來源網絡，版權歸原作者所有，不為商業用途，如有侵犯，敬請作者與我們聯系。文章為作者獨立觀點，不代表135編輯器立場。
