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看似是機會的不一定是機會。早期的先鋒電器主要利潤來源是電風扇，但是在市場競爭中份額逐漸降低。

看似不是機會的卻是戰略重點，如取暖器品類。定位取暖專家后，先鋒電器止住了連續三年下滑的趨勢，迎來了連續三年的業績增長。

市場份額可以轉化為心智份額，先鋒集團聚焦取暖器后，成為了取暖器的品類專家。

心智份額可以轉化為市場份額，在先鋒取暖器占據心智優勢后，在渠道中獲得了更多的機會，進而帶動了電風扇的銷售。

打仗的品牌不一定是賺錢的品牌，賺錢的品牌也不一定能拿來打仗。先鋒電器打了一場非常經典的商戰，先是在心智戰場上發起側翼戰，然后在渠道戰場上發起進攻戰。

在心智中聚焦，在運營上擴張。理解先鋒電器的逆襲之路，首先要區分心智戰場與渠道戰場，也要區分品牌戰略和企業戰略，更要區分傳播聚焦與運營聚焦。

本文首發于2020年3月

從絕望中尋找希望

假設你面臨這樣一個競爭局面：公司體量10億級，主打AB兩款產品，其中AB產品有千億級的競爭對手，B產品有50億級的競爭對手。該如何突破封鎖、贏得競爭？

很多情況下，這是一個絕望的局面、一個無解的難題：兩款產品都有強大的競爭對手，一個五倍于自己，一個百倍于自己。能活下來就不錯了，還敢奢望贏得競爭？

先鋒電器就面臨這樣的局面，在電風扇和取暖器品類有美的和艾美特的競爭，兩個對手不僅體量遠遠大于自己，在兩個品類上的利潤也高于自己。

先鋒電器身處小家電行業品類。主要生產取暖器和電風扇。行業老大是美的，老二是艾美特。

其中在電風扇品類，美的銷售額是艾美特和先鋒之和，在電暖器行業，美的小幅領先艾美特，大幅領先先鋒。

艾美特和先鋒相比，電風扇銷售高于先鋒七成，電暖器高于先鋒五成。

從數據上看，電風扇和取暖器都是兩位大佬的競爭，哪有先鋒電器什么事兒？可是先鋒電器就是在絕望中找到了希望，從激烈的競爭中勝出。復盤先鋒電器的戰略選擇和戰術路徑，對與大型企業競爭的中小型企業尤其有幫助。

避開強勢競爭，聚焦優勢品類

美的以空調起家，已經是千億級企業，在消費者心智認知中等于空調專家。資金能力，研發能力，經銷商體系處于絕對優勢；艾美特以電風扇起家，長期占據電風扇高端市場，憑借電風扇的認知優勢，進入電暖器品類。

美的，千億級；艾美特，50億級；先鋒，10億級。先鋒電器的突破口在哪里？里斯給先鋒電器的戰略定位是：聚焦取暖器品類，做取暖器專家。

這個答案首先面臨兩個疑問：首先是為什么要聚焦，不聚焦不可以么？如果要聚焦，為什么是聚焦電暖器而不是電風扇？從市場表現上看，電風扇的品類體量遠大于電暖器，在先鋒電器電風扇的銷售也好于電暖器。

戰略就是根據競爭環境占據優勢位置。

因為電風扇品類夠大，所以即使市場份額不如美的和艾美特，電風扇也是先鋒電器的主要利潤來源。但是利潤高不代表有競爭力，缺少競爭力的品牌隨時可能被淘汰。

特勞特說，營銷的本質已經不是滿足消費者，而是贏得競爭！一旦贏得競爭，消費者就只能選擇勝利者。同時，過度追求利潤會導致企業競爭力下降，進而被淘汰出局。

對比利潤表現和心智認知，先鋒電器唯一的機會就是聚焦取暖器，成為取暖專家。

在另一個電風扇品類上的選擇，也體現了聚焦的戰略思想：美的和艾美特在內的全行業都在主打低噪音特性，在很多人的認知中電風扇就是要低噪音。

先鋒電器放棄了低噪音特性，轉而聚焦大風力的特性。因為在城市外的農村和鄉鎮市場，顧客為了風量大他們可以不在乎噪音。城市中的應用場景是辦公室或臥室，農村和鄉鎮市場的場景則不同。

聚焦大風力而不是低噪音，聚焦取暖器而不是電風扇，出發點并不是盈利而是競爭。只有贏得競爭，才有機會持續地盈利。而這個競爭機會不在物理市場中，而在心智中。

我們提出定位理論的底層邏輯——定位三葉草模型——不同于傳統的戰略3C模型之處在于：要在心智中看待競爭，所有的競爭都是為了占據心智，競爭的成果要在心智中考察。

調動心智資源

定位三葉草不同于傳統戰略模型之處在于，她存在于心智中，而不是物理現實中。

從市場表現來看，先鋒電器沒有機會，從心智來看，先鋒電器有占據取暖器專家的機會。

因為顧客偏愛專家品牌。

即使美的和艾美特在企業體量上高于先鋒，但是在心智認知中，美的和艾美特都不是取暖器專家。美的的空調好、艾美特的電風扇好，都不能代表他們的取暖器好。

類似的案例屢見不鮮，橫跨黑電白電的海爾在空調上被格力和美的打敗，在吸油煙機上不如方太和老板。電腦、手機等品類都已經放棄了。

很多人不知道的春蘭——從空調起家延伸到全部家電甚至摩托車——已經倒閉了。

曾經代表洗衣機的小天鵝也在品牌延伸的陷阱中走向了破產。

在高端廚電品類，老板電器的表現比方太電器更好，因為老板電器更聚焦在吸油煙機。

海信是變頻空調的發明者，但是美的聚焦變頻空調停產非變頻空調，提出 “變頻空調選美的” 的定位，成為了變頻空調的代表品牌。

因為海信不夠聚焦做不到舍棄，無法打造變頻空調的專家品牌。

哈弗汽車在聚焦經濟型SUV之前，奇瑞汽車的SUV市場表現已經很好了。但是奇瑞并沒有把SUV品類用一個專家品牌去推動，而只是視為眾多產品之一。

奇瑞和海信犯的錯誤是一樣的。

因為顧客偏愛專家品牌，企業卻偏愛全能品牌。

如果聚焦的好處如此明顯，那為什么企業不實施聚焦呢？因為表面看來，更窄的聚焦似乎會減少業務量。但是為什么窄的焦點比寬泛的焦點更好呢？

在某個特定的情況下，通才有可能優于專家。然而，人們的看法卻不然，他們認為專家要比通才強。

如果你做心臟搭橋手術，你是希望由一位全科醫生還是一位心臟外科醫生來主刀呢？你更愿意讓誰為你的凱迪拉克提供服務呢？是街角的加油站還是凱迪拉克的4S店？

你在百貨商場里買鞋還是在鞋店買鞋？大部分人在鞋店買。專家在心智中占上風。

——《營銷革命》

里斯和特勞特說出了真相，顧客偏愛專家品牌，打造全能品牌卻是企業家的最愛。

絕大部分廠商不接受他們的品牌形象有一定局限性的事實。他們希望他們的品牌對人人都適用。

既適合男性也適合女性，既能適合上流社會也適合廣大群眾。結果他們的產品就什么個性都沒有了，成了一種不倫不類的東西。

——奧格威在1963年說的話依然有效。

顧客的偏愛和企業家的偏愛出現了偏差，這個偏差就是先鋒電器的機會所在。

打造視覺錘

確定了取暖器專家的定位之后，就是在視覺和聽覺上呈現。

聽覺上：今年取暖用先鋒，全屋暖透分分鐘。這是一句經典的 “消費場景+解決方案” 模式的廣告，前半句是消費場景：今年取暖，后半句是解決方案：用先鋒，全屋暖透。

其他的經典廣告語比如：“困了，累了，喝紅牛”，“怕上火，喝加多寶”，“小餓，小困，喝點香飄飄”，“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”，“經常用腦，多喝六個核桃”，“愛干凈，住漢庭”。

廣告語除了要追求口語化和功能化表達，還要押韻。

心智對押韻的表達表達沒有防御力。因為最早的知識就是靠歌謠和順口溜傳播的。《荷馬史詩》《格薩爾王》都是歌謠和順口溜。

人們對口語套話有一種天然的信任，順口溜能繞開人的心理防線，直接進入心智中。

視覺錘用了圍著紅黃相間圍巾的北極熊。在認知中圍巾就是暖和，這個不需要再教育。先鋒電器把這個已有認知用到自己的視覺錘中，就等于調動了心智中存在已久的資源。

這個認知資源用在取暖器的視覺錘中，可以說是無中生有，撒豆成兵。

視覺錘更強大。

心智靠視覺收集信息，處理視覺信息的右腦功能是處理語言信息左腦的100萬倍。

例如你常常記不住一個人的名字，但是對他的長相常常忘不了，你可能不知道耐克的名字，但是你都直到耐克的標志：那個勾。

提煉出視覺錘之后，要把視覺錘應用到企業運營的方方面面中去，而不要只停留在產品層面。

聚焦就是積蓄勢能

太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球，但只要戴上帽子并涂上防曬霜，就可以享受日光浴，并且不會產生不良后果。

激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束，但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細胞。

——《聚焦》

聚焦的更大意義是占據心智。

簡單的信息更容易進入心智。在王老吉品牌打造指出，并沒有著急推出大瓶裝，雖然事實上大瓶裝更能滿足用戶需求：在聚會場景大瓶裝更方便。

但是王老吉堅定只推廣一款產品：330毫升紅罐王老吉。目的很明確，就是為了在第一時間占據心智。如果在產品初期就推出多款產品，就會增加心智的負擔。消費者在面對涼茶飲料選擇的時候，就會產生困惑：到底哪個包裝才是正宗的？

可口可樂的視覺錘是流線型玻璃瓶，在推出罐裝產品之后依然把流線型的視覺形象放在罐裝包裝上。目的就是為了減輕心智的認知負擔。提高品牌與消費者之間的溝通效率。

一旦占據用戶心智，品牌就可以釋放更大能量：做大品類或帶動其它品類。一開始加多寶有涼茶、綠茶、橙汁等品類，后來聚焦涼茶成為民族飲料第一罐，做大了涼茶品類。

長城汽車一開始有家轎、皮卡等多款車型，后來聚焦經濟型SUV成為千億級企業，做大了經濟型SUV品類。

方太電器和老板電器一開始有各種檔次的廚電產品，后來聚焦高端廚電吸油煙機，占據高端吸油煙機的心智后，一方面做大了品類，一方面帶動了其它品類如燃氣灶、消毒柜、烤箱等等。

聚焦就是積蓄勢能，這個勢能是在心智中的。

像出拳之前先收拳，起跳之前先下蹲一樣，都是為了更有力的出拳和起跳后更高的高度。

戰略需要聚焦，但聚焦不是戰略

3個品牌100億體量和1一個品牌100億體量，在利潤上區別不大。但是在核心競爭力上區別很大：前者會在競爭中被淘汰，后者會淘汰別人。一個100億體量的品牌競爭力遠遠超過30億的品牌。

戰略就是聚焦，需要在一個階段內蓄力于一個品牌，再全力出擊。關鍵的認知轉變是，意識到核心競爭力比利潤重要，比愿景、價值觀、企業藍圖重要。

因為沒有核心競爭力，你根本沒有機會做其它的事情。

就好比一位適齡男士，他的愿景是為家庭付出一切，價值觀是家庭是社會的基本單元，婚姻是人生的基本幸福，他的藍圖是致力于成為全中國最顧家的丈夫。但是因為沒有房子，根本沒有機會去完成這些 “其它的事情” 。

戰略需要聚焦，聚焦意味著舍棄，舍棄證明了真愛。做不到舍棄，就做不到真正的聚焦，就無法真正實踐戰略，就沒有核心競爭力，就會在競爭中被淘汰。

我們在《只追求戰略讓企業失去競爭力》一文中，把毛澤東思想和邁克爾波特競爭戰略對比。

毛澤東說，戰略的成功并不是戰術的勝利決定的，波特說運營效益并不等于戰略，一個原本可行的戰略也會遭到錯誤的競爭觀念和組織性失誤的破壞，特別是增長的欲望。

追求戰術的勝利和運營效益的提高，常常就是做不到舍棄，“以客戶為中心”四處出擊最后失去了核心競爭力，也就迷失了自己的戰略方向。

里斯沒有建議先鋒電器聚焦利潤更大的電風扇品類，就是因為這個品類有艾美特的強勢競爭。這個競爭包含物理戰場和心智戰場，而心智戰爭的競爭更為重要。

在物理戰場上，先鋒電器并不是取暖器品類銷量第一，但是在心智戰場上美的和艾美特都沒有占據取暖器領導者的定位，這就是先鋒電器的戰略機會點。

先鋒電器市值不如競爭對手，但是當她聚焦資源在一個狹窄的戰場上時，就實現了相對優勢，而這個優勢一旦建立又會反哺其它品類。這就是聚焦積蓄勢能的意義。

所以戰略需要舍棄，戰略就是聚焦。做不到舍棄，就做不到真正的聚焦，就無法真正實踐戰略，就沒有核心競爭力，就會在競爭中被淘汰。

戰略需要聚焦，但聚焦不是戰略。

如果聚焦是戰略，那么聚焦通信手機的諾基亞不會失敗，聚焦膠卷的柯達和富士也不會失敗，甚至聚焦杯裝奶茶的香飄飄也不會失敗。

聚焦要放在定位理論體系中看待，用好了威力巨大，用不好傷及自身。

 “定位” 存在于實踐中

接受里斯中國咨詢的先鋒電器在取暖器上占據勢能之后，并沒有像香飄飄局限于杯裝奶茶品類一樣聚焦于取暖器品類。

而是沿著取暖器的勢能發起了進攻戰，力圖成為全屋取暖專家。同時利用取暖器建立的渠道優勢發展了電風扇業務。

值得注意的是，電風扇業務只能做不能說。要區分傳播聚焦與運營聚焦，才能理解這一點。

君智公司服務的安吉爾凈水器、里斯公司服務的老板大吸力油煙機，也沒有局限于凈水器和油煙機，而是不斷發起進攻戰成為全屋凈水專家和廚房油煙整體解決方案供應商。

理論指導著實踐，實踐也豐富著理論。在企業的實踐中，我們發現了 “廣義的定位” 這個概念。

先鋒品牌定位 “取暖器專家”，是狹義的定位，是聚焦于一個具體可見的品類。當他定位 “取暖專家” ，不限于取暖器，而是聚焦全屋取暖的時候，就是廣義的定位。

再如寶馬，他定位 “駕駛感更好的燃油車” 的時候就是狹義的定位，當他不限于燃油車，也推出駕駛感更好的電動車的時候，就是廣義的定位。

德魯克說，管理是一門實踐。管理不存在于書本中、課堂中、頭腦中，而是存在于企業的實踐中。

“定位” 也是如此，他存在于企業的實踐中，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威只能來自企業的成就。