瑞幸從不亂花錢 | 在這里改變偏見
他今天打的是咖啡的旗號，過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的！
今天我們又要來講講瑞幸了，在《瑞幸不止是咖啡。|在這里改變偏見》一文中，我寫到：
我不覺得瑞幸咖啡的終點是咖啡，雖然他今天打的是咖啡的旗號。甚至過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的。"
以后瑞幸兩個字值錢有認知就可以了，到底是賣咖啡、茶、果汁、輕餐甚至是早餐包子很重要嗎？
我認為他有機會成為一個移動互聯網上的“全家”嚴選版，可能有一天成為中國最大的便利店連鎖了，咖啡是切入中國市場上最挑剔的那群人的引子罷了。
這就像你和女生討論星座和化妝品總是更容易進入她們的世界一點一樣。
雖然很多人駁斥我，并表示不相信。但果然不出我所料，最近他在加入午餐，輕食模塊后，又加入了小零食板塊，其連鎖店的野心已經昭然若揭。
這里要強調的是比起全家，他更像是嚴選。通過挑選最受歡迎的SKU，使整個App變得更高頻，但又不至于被無限的SKU搞得全是庫存。
為了配合其品類擴張及用戶習慣養成之路，瑞幸策劃了一場心機很深的營銷，這個活動表面上看就是撒幣，撒5000萬現金紅包，毫無技術含量，導致外界依然沒有看懂，認為瑞幸就只會亂花錢，遲早要完。但其實不是這樣。
故而，我們今天要全面得分析下瑞幸花的錢值不值。
而我的觀點是——瑞幸從不亂花錢。
舉個例子：一個女生每個月花5000元買了一堆沒用的東西，雖然感覺不多，但這叫亂花錢。
另一個女生每個月花20000元，但每一分錢都用在刀刃上了，把家和自己收拾得井井有條，幾年后，還理財出了不少錢，甚至有了房子，這叫會花錢。
做生意也是這樣的，不是所有不花錢的老板都是好老板，甚至這意味著做不好生意，沒有格局，沒有膽量。但也不是所有燒錢都是好的，燒不出資產都是不好的。此為第一個要改變的偏見。
想明白以上，問題才會理清楚，聚焦到“瑞幸用錢換來了什么上”，才是破題的唯一關鍵。
而不是“我靠，他燒了這么多錢，一定會完蛋”這樣的情緒性問題上。
1905年，亨利福特參加了一場賽車比賽。那一天一輛來自法國的車被撞得稀巴爛，但是有一個零部件完好無損。敏銳的福特無論是偶然，還是注定，拿起了它，覺得如果將之用于汽車生產，將改變世界。這個材料叫作釩鋼，具有輕且堅固的特征。
三年后即1908年，全面裝配釩鋼的T型車正式上線。又過了一年，福特決定將定價850美金的T型車降價，到后來僅售300美金。（注意，當時的美金比較值錢，約是現在的十倍價值）。
因為價格這把刀，加上產品這把劍穿透了市場，使得流水線得以形成正向滾動，最終才成就了福特帝國。
不過我們教科書里的解讀總是流水線締造了福特帝國，其實是釩鋼這個材料才是核心。
一百年前的工業企業突破點往往是材料，那么對于今天互聯網時代而言，你企業的“釩鋼”是什么？
優衣庫第一次進入中國和美國市場的時候，都是慘敗的，賠了個底朝天。
第一次進入中國時候，被歸類成班尼路一樣的牌子。第一次進美國，也是只有底層消費者買。
優衣庫的老板柳井正琢磨來琢磨去，悟出一個核心要義。
性價比是重要的，但還得有逼格才能真正立住腳，尤其是在經濟發達地區，顧客對低價產品有普遍的不信任的感覺。
而優衣庫起家時，日本國內市場處在蕭條期，故而這導致了其出海時的策略錯誤。
于是他再次殺回來的時候，進行了策略的重新調整，在中國他針對的是崛起的中產階級，門店搞得大大的，門店里非常強調用更多的日文廣告牌，因為中國人認為這個很高端。但價格依然是非常具有競爭力的。
與此同時，在產品層面特別強調面料品質，并不斷開發有科技感的功能性產品。
而在美國呢，就一定要在最黃金地段開店，再也不去郊區沃爾瑪隔壁了。
當時優衣庫的員工到街上拿著自己的衣服問路人，你覺得這個值多少錢？路人們說起碼40美金吧，但其實只有10美金。優衣庫把這個視頻拍下來當作廣告投放了很長一段時間。
優衣庫牛逼就牛逼在把長久以來，服裝界只做最貴和最便宜才能成功的把魔咒給打破了。用的就是以上的方法。
瑞幸想做嚴選全家。這是一個長線的活。
中短期是怎么搞的呢？畢竟每一個夢想都需要一步步來實現。
用互聯網的玩法，做了一個實體網絡，用一款釩鋼級的材料即咖啡打透目標人群。所有配送、包裝、產品逼格和營銷搞得上檔次，但是價格只有競品的三分之二到二分之一之間。
我稱之為咖啡優衣庫化，就是保持逼格的情況下，讓咖啡定價回歸飲品。
長期以來，中國咖啡市場的定倍率是很高的。在世界各地最貴不過中國的價格，前幾天我在埃及最豪華的商場喝星巴克，折下來就十幾塊人民幣。
當然這與第三空間定位的成本增加有關，亦與中國物業成本居高不下有關。
所以瑞幸網點鋪設上，都是選擇寫字樓的角落這種便宜地方來布局，直接打掉大量成本，但又通過互聯網+順豐快遞 實現工作時間全時段接單，把爆單高峰適當平移到全時段，提升了用戶體驗。因為排隊時間越長，用戶體驗和流失都越高。
通過布局寫字樓角落降低房租成本，通過更多品類和更高頻下單均攤人力成本，通過規模化來分攤管理成本，那么我們再來看食材成本。
首先看豆子，其實咖啡豆海外直采是很有優勢的，為此我特地去了一次埃塞俄比亞驗證。在埃塞俄比亞最好的豆子包裝零售價，只是國內零售價的十分之一，如果是批量采購，還可以除以三，如果是包咖啡豆基地，還可以更低。瑞幸已經在埃塞有自己的咖啡園了。
上圖攝于埃塞首都路邊的超市，在那里大家都是隨地就開始煮咖啡了。我在路邊一個咖啡廳折人民幣5元錢就喝了一杯最好的咖啡。（當然埃塞的經濟差是一方面原因）
最后就剩下市場營銷成本了。且看下一段分解。
想明白以上，落地怎么打？
核心是增長，增長和增長。
尤其是基于黑客增長思維的裂變。
增長的前期通過分眾樓宇實現定向爆破，迅速起勢。（時間更是錢，一定要迅速起勢，用錢換時間）之后通過精準傳播找到真正屬于自己的核心人群。并通過裂變方式迅速增長。
這里要強調的是：區別傳統企業和互聯網企業的一個重要維度就是：你是如何理解并管理增長與用戶的。
傳統企業理解的是投一波錢把東西賣了，銷量拉上去。
互聯網企業則是通過技術，傳播，市場營銷，品牌塑造的復合方式獲取用戶，并獲取用戶的數據，并留住用戶，甚至讓他再去給你帶用戶。
故而：瑞幸不是傳統餐飲公司，是互聯網公司。他門店的選址，配貨量等等一切全部基于數據。
那么問題來了，找到之后做什么？
找到之后想盡一切辦法提高消費頻次，并通過對他們的激勵使之更為忠誠，成為你的布道者。
這一輪的活動是瑞幸增長思想的綜合體現。三個字總結：快、準、狠。
在百萬大咖活動中，成為一周消費件數前5000名就能瓜分100萬，即每人200元。另外400萬分給一周消費滿7件的用戶，這對于讓本來就忠實的用戶更忠實，即消費習慣之養成有巨大的提振效果。
第一周據官方數據：共107212人集齊七件及以上產品，TOP5000人的最低消費商品數是18件。
注意了，根據我的預測，因為第一周很多人還沒見到真的有錢，處在觀望態勢，那么第二周發現原來是真的，數據應該會有起碼一倍的增長。（這里立個flag，下周看數據）。
當一群人的消費習慣形成之日，便是功成之時。
五千萬能打多少廣告？看起來很多，但如果用撒胡椒面的方法，東一點西一點，就只能活在PPT總結里了。
全給央視的話，和沒打差不多。全給樓宇的話，也不能覆蓋很多。
毛澤東在《集中優勢兵力，各個殲滅敵人》一文中寫道：“集中兵力各個殲敵的原則，以殲滅敵軍有生力量為主要目標，不以保守或奪取地方為主要目標?！?/span>
艾李斯于《營銷戰》一書中寫道“今天的市場營銷，其本質并非為顧客服務，也不是滿足人們的需求，營銷的本質特征是公司間的斗爭，是在同競爭對手的對壘過程中，以智取勝，以巧取勝，以強取勝。簡言之，市場營銷就是戰爭，企業應該以競爭導向的思維來爭取市場?！?/span>
總體來說，戰略有四種：防御戰Defensive，進攻戰Offensive，側翼戰Flanking，游擊戰Guerrilla。
進攻戰是老二老三的必由之路，目的是攻擊領導者，拉近距離并超越之。
原則1：從領導者強勢中的弱點出擊（不要攻擊領導者的弱點，如果他改正之后會更強大；二要攻擊領導者強勢中難以改變的弱點，這樣他們就無法改正）
原則2：盡可能地收縮戰線（發動全面進攻是領導者的特權，而不是第二位和第三位應當選擇的）
但這個玩法，既培育了習慣，又討好了核心用戶，還省了錢。
一箭三雕。
我和瑞幸的不少人都認識，務實、內行是我和他們熟悉之后的評價。高層出差也就住普通經濟酒店，坐經濟艙。做商業地產的朋友說，瑞幸對拿物業的價格看得很死。
瑞幸從不亂花錢，但他們懂怎么花好錢。
經商做生意，最難的是如何花錢。大多數死掉的公司都是因為不會花錢，亂花。更多半死不活，小微企業都是因為不懂花錢和不敢花錢。此為真功夫也。
韓信掌兵，多多益善。這是一句至高的評價。
管理得了巨大的隊伍，管理得好大量軍餉，此為上將軍。
還有什么樣的人能做上將軍？
胸有激雷而面如平湖者是也。
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??作者簡介：沈帥波，進擊波財經主理人，湃動傳媒CEO，著有商業暢銷書《迭代》，旗下粉絲矩陣1000萬。
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