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這篇文章來自于之前公司內部自己開發的進階版項目管理課程中的一個部分，關于怎么讓一個項目更可控，目的想解決很多項目PM或者運營產品在策劃一個項目過程中總是覺得有哪里想不清楚導致后續執行的諸多問題，但是又沒有合適的方法和工具幫助自己想清楚這個場景。

實際在授課過程中發現這個環節大家非常感興趣，也提了更多的問題。

課后下來就大家的更多意見和建議進行了反復的修改和完善，現在正式為大家獻上個人認為能夠幫助你完善地制定一個項目方案的一套完整的方法論（工具）。不是唯一答案，但是里面每一個具體的點都是個人接近50多個成功或者失敗的項目策劃經歷總結而來，希望有用。

針對場景：常見線上項目，專題活動，互動營銷，創新業務欄目等；其他更復雜的場景不含在內。

方案制定標準流程：命題拆解-方案制定-可行評估-結果模擬-十問十答

1. 命題拆解

所有項目策劃的第一步，接到一個任務，領到一個KPI，然后開始進行方案策劃。但往往后續項目執行中的很多問題就在這個環節埋下，大多來自對最初始的任務（命題）出現了理解的偏差或者未達成共識。命題拆解環節包含了兩個角度的概念，幫助你在一開始就找準你的項目方向以及有一個明確的可檢查工具幫助你判斷項目方向是否正確。

1.1 鎖定量化指標+導向指標保證執行一致性

大部分項目的起始，大家都是領到一個或聚焦或模糊的KPI，也許是交易額要達到XXX萬，也許是要做一個XXX的創新項目。很多項目策劃案的誕生就來自于這樣一個會議”大家好這是我們的KPI，我們來想一想怎么做吧”。但是每個項目里面不同的角色視角和立場不一樣，對項目背景的理解程度不一樣，往往對目標的理解就在這里出現了分歧，分歧就帶來了執行偏差，執行偏差就帶來了返工調整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信這個現象大多數的項目PM，產品運營都有深深的體會并深受其害。深究來源，通過例來對經歷所有項目策劃過程的觀察發現，分歧往往是由于量化型指標和導向型在不同角色下解讀能力差異導致的。運營和業務喜歡看指標，GMV要做到多少，拆解為流量和轉化率，分別要做多少，缺流量的話那么我就去盤點資源。產品（當然大部分產品是看KPI的）或者研發更偏向于導向型指標，通過XX策略達成XX目的。這個本身就是兩種拆解和做事的思路，必然會有沖突。

所以，有效的解決方法是，當領到一個項目目標以后，請邀請所有項目成員坐在一起，就項目目標的理解或拆解達成共識，而這個達成的共識具體呈現就是得出一套緊密關聯的量化指標+導向指標，缺一不可，一一對應，一個指標一定有一個策略對應。量化指標約束大家對項目貢獻的方向是一致，導向指標保證大家是在統一的策略下使力。但往往大部分項目目標只具備其一。

所以，一定不要讓你的項目目標停留在達成100萬的銷售額就開始進行策劃，有效靠譜的策劃案必須以拆解并達成共識的量化+導向指標開始，并不斷用這個指標集合幫助你檢查驗證。舉個簡單的例子，實際會更復雜一些，但邏輯是通的，記得多使用通過XX（策略）達成XX（導向）的句式來描述一個具體的導向。

1.2 明確命題是有效創意的前提

很多項目涉及到創意腦暴，但往往陷入無序和混亂，拋開各種腦暴規則方法論不說，其實大部分的腦暴會在命題明確這里就已經失敗了。要聊這個話題，我們可以先聊聊所有創意課程理論都避不開要探討的：人是怎么產生創意的？（以下理論純粹個人創造，如果和某位大神理論有雷同或者沖突，我建議你還是聽我的）

要回答這個問題，現要理解和認可一個概念：產生創意本質是解決問題的過程。

所以，產生創意無非就是明確問題-信息檢索-組合答案的過程。這個過程大家以前考試經歷很多了，信息檢索和組合答案后面環節說，先來談談最多問題發生的地方：明確問題。

很多腦爆會議是以‘我們來想個創意方案吧’‘今年XX節我們搞點創新玩法吧’開始的。然后一堆人坐在一起天馬行空，提出一個又一個想法，否定一個又一個提案，玩手機，發呆，跑題。回想一個人人經歷過的場景，小學時候老師讓你寫作文，最可怕的題目不是具體明確的題目，而是老師說今天大家回去寫一篇作文吧自己選題。糾結開始了，寫這個好不好，好像那個更棒，草稿一遍一遍改，最后只能草草了事。但是如果老師說的是今天大家回去寫一篇‘我的父親’。文思如泉涌開始了，眼里布滿血絲，你站在這別動老子去給你買點橘子什么的靈感擋都擋不住的來。

這個就是人類大腦有意思的地方，創意的爆發一定要有一個明確的刺激點和起點，縱觀任何行業，最精彩的創意從來不是來自于無命題的前提。往往命題受限，資源有限，工具有限更能夠激發和逼迫人產生靈感（推薦關注泰國低成本cosplay小哥看看源源不斷地創意怎么來的）。

所以不要怕命題受限資源有限，要學會在每一次創造想法之前，給自己定義清楚的命題，不管是對目標解讀形成具體的策略框架還是在模糊的命題下設定具體的策略。“給大促想一個創意方案”和“最近VR很火熱我們給大促想一個創意VR玩法”你更想參加哪一個腦暴會議？

2. 方案制定

方案制定的環節當然是產出一個方案最重要和關鍵的部分，標準的方法輪和步驟不做贅述，這里提煉方案制定里面幾個有效的工具和思路幫助大家進一步提高項目方案的靠譜性和有效性。

2.1 明確各角色立場創造有效PK

所謂辯論出真理，PK出精華。項目方案制定里面會有很多PK爭論的環節，有些人會覺得PK是一個項目方案誕生的阻力，有些人覺得就是要撕到頭破血流一個項目才能靠譜。都是片面的理解，無意義的PK和發散確實是阻力和浪費時間，一團和氣的項目討論沒有博弈會遺漏很多項目中不可見的問題。

所以在方案制定過程中非常重要的一個條件是，要創造有效的PK。

有效的PK要求在討論過程中的每一個角色需要明確自己的正確立場，保證關乎項目成敗的幾個方面都有人為之站臺，大家互相博弈形成共識保證項目考慮全面和平衡多方。

常見場景來說（非絕對）：運營為指標達成站臺，項目經理為項目進度站臺，產品經理為用戶體驗站臺，研發為投入產出/風險站臺。那么產品經理對項目里面文案對用戶的預期一致性和運營想要用一些欺騙性的文案提升指標達成率就會形成有效博弈的過程。項目經理對上線時間的要求和研發對于風險控制的立場會形成有效博弈的過程。而如果幾個角色都考慮的是指標達成，那么出來的東西一定是一個表面指標很好但是用戶體驗糟糕的東西（或者做了這次沒下次）。所以每一方都需要堅定立場，明確角色。最后形成的方案才有可能平衡了用戶體驗，目標達成進展等等。如果你的項目策劃只有你自己一個人，也要學會站在多個角度和立場評估以及自我PK。

2.2 有效腦暴的標準方法論（非唯一答案）

方案腦暴始終還是方案制定過程中最不可控和感覺最難的一個部分，其實創意和想法的誕生并不像大家想象的一樣有那么多不可控因素或者是可遇不可求。已經有很多的方法論幫助大家去進行一個創意的誕生而不單純依賴于具體的這個人是不是想法很多。在參加和學習了業內3，4個專業的創意方法論之后，總結提煉一個相對共性的標準流程給大家，不是唯一答案但一定有用：

（1）明確命題

上一部分說了。

（2）換境思考

創意部分檢索信息的一種方法，環境思考你曾經歷過的一些人或者場景，如果是他們會怎么做這個策劃案。（比如說如果江南皮革廠的員工來做這個策劃案，他們可能會再寫一手打油詩-可能網易云音樂的靈感來自于此）

（3）速寫描述，窮舉結果

所有創意方法論里面都會出現的：便簽紙工具，這里要理解的點是為什么你的想法不是一條一條文案寫出來而是一定要用便簽紙來描述大家貼在一起去通覽。除了方便以外，逼迫你用繪畫或者簡單描述的形式把你的想法寫在一張便簽紙上（一般會讓你用馬克筆寫所以真的寫不了多少），是為了讓你的產出的想法更簡單清晰且可呈現，一張便簽紙表述不完的想法一定是很難以解讀和呈現更不用說要讓用戶去理解的想法，所以便簽紙背后的邏輯在此，在腦暴創意窮舉結果的過程中也要逼迫自己和成員，讓自己的想法盡量簡單清晰可呈現。

（4）融合方案

就是字面意思，沒啥好說的，大家覺得靠譜的方案拿出來混一混串一串完事。

走到這一步，看似方案已經有了，那么一個項目方案也就成型了。

但往往很多項目方案不靠譜的來源正是因為出了項目方案就開始倉促的執行，而沒有更多的去論證，因為很多同學苦于沒有工具和方法做論證環節，也沒有相對標準的書籍或者方法論探討這個部分，個人也重新整理和匯總了以下的四個工具給大家，能夠幫助從業務價值，項目連續性和項目隱藏風險三種角度去完整的論證一個項目的可行性和靠譜性：

3. 可行評估

3.1 對項目實現方案的技術層面評估

項目技術層面實現方案評估屬于基本流程，也就是研發需求評審會。這里簡單提兩個要點幫助大家提高效率：

• 如上一篇十條建議所說，業務一定要具備綜合知識和技能，首先方案制定部分就要對項目可實現性有一個基本的判斷，不需要懂代碼怎么寫，但是基本的原理要懂，其實很簡單。理解什么是靜態數據，什么是動態數據，一個業務模型（比如說砍價玩法）怎么轉化成為代碼（其實就是一個計算公式，怎么保證每個砍價節點用戶量可控）。

• 研發需求評審會業務一定是主導方，拋給產品去和研發評估是很低效的一種做法，業務側的業務背景考慮和優先級評估是研發評審中必不可少的信息，上一篇講過的有效PK也要求不能在尋找技術最高投入產出實現方案的過程中少了人為業務指標完成，進度等站臺的角色。最后實現業務價值和技術投入成本的最佳平衡性。
  
  

3.2 對項目實現方案的策略層面評估

項目可行評估在我看來更重要的以及導致很多項目推進困難的點在于項目策略評估驗證環節，大多數項目以一個好的idea就開始，但是推進到后面發現阻力重重或者推進非常困難，究其原因還在于一個項目的可行性評估不僅是技術層面可以實現，“人”的層面可實現性往往更加重要，策略層面提前評估修正到位項目執行一帆風順很多人會幫助你一起往前走。在現實的業務下或者說職場也好，不是一個好的idea就一定有價值，不是一個有價值的idea就應該在現在由你來做，不一定一個應該你來做的有價值的idea就能夠順利做下去。

給一個小工具用于在項目方案初稿之后檢查和驗證項目在后續執行中是否能足夠順暢有效。

一個項目有價值，應該由你來做，能夠順利推進需要完整評估四個方面的因素：

（1）業務價值

好的idea是否能轉化成為有效的業務價值，一個東西好玩有趣讓人興奮并不夠，能不能對業務帶來直接的拉動。看現在整個營銷廣告行業都在更多強調效果營銷。能夠把有趣的創意轉化成為無聊的業務數字的項目才真正有價值。

（2）項目扮演的角色

為什么往往創新項目或者新領域的業務都要做SWOT分析，不僅是分析這個項目能不能做好，更多是分析為什么該你來做，背后其實是要理解你和你的團隊在部門里面扮演著什么角色，部門在集團里面扮演什么角色。目前整個大的體系整體策略是什么方案，你的團隊和你的項目在其中是否扮演了有價值的角色。一個突如其來的想法和原有業務毫無關聯找不到自己定制的項目是很難獲得集團公司部門策略勢能的支持，也就是很難做下去或者拿到資源支持。

（3）合作方參與感

一個項目最理想的狀況所有參與項目的團隊都把這個項目當作自己的事情全力投入，而不僅僅是需求對接和處理，相信各位PM體會過太多跪舔設計產品研發的過程了吧。所以評估你的項目能夠獲得更多人的協力，思考對所有的合作方（設計研發，乙方品牌商等）他們的價值是什么（有點心酸的說一個事實，很多合作方需要的價值并不是實際的業務價值，而是一些對上的價值，你思考以下什么東西能夠讓他們受到上級的表揚，就給他們什么-感謝郵件？看似華麗的新玩法？），以及盡量在方案策劃階段就卷入關鍵合作方參與進來。記住參與感參與感參與感！

（4）你的項目是不是一個完整的有價值的故事

項目策劃往往意味著需要有創新突破和新的增長，所以思考以下你的項目是不是符合以下三種情況：用舊的模式做出了新的業績（整合資源沖擊交易峰值），用新的模式做了舊的業績（通過社交渠道帶來交易產品），用新的模式做出來新的業績。如果發現你的項目只是在用老的模式做老的業績，只有兩種情況，你被當作計件形工種在用（也要嘗試在計件形工作里面規劃自己的小項目小創新突破）/你的項目真的沒必要做因為沒有價值。

檢查修正完畢，你的項目目前已經基本靠譜，但是還有兩個小工具希望大家每次都能夠花一點時間去做，能夠幫助你把項目可控性進一步提升（不管項目成功失敗）以及發現更多隱藏的威脅。

4. 結果模擬

4.1 結果預判以及多結果的后續策略準備幫助你可控性提升

首先所有人轉變一個觀念：我做一個項目就是為了把它做成→我做一個項目是為了把它做成但不管成敗我都要讓他有價值。

很多關于項目管理和職場的理論里面都有提到相關的概念，共性一些的解讀就是意識到事情是連續的，大部分人對項目的計劃就只到上線這一步，最多到總結就算完事了。意識到事情的連續性要求我們對事情的多種走向有完整充足的思考以提高我們對一個事項的真正可控性。

嘗試在項目方案階段提前寫一下項目總結大綱，excel就可以。

項目嘗試點，嘗試策略，策略成功能夠得出的結論和后續動作，策略失敗能夠得出的結論和后續動作。

強迫自己用以上格式梳理一遍自己項目從大到小的各個關鍵點，能夠幫助你：

• 判斷這個點是否在項目核心導向上，是否跑偏，是否有價值

• 預設好項目各種走向的后續解讀價值和策略，從容按部就班的上線項目得出結合和價值，而不是項目上線后效果不好了才倉促的想辦法補救。

4.2 自己項目想不清楚，讓其他人幫自己想清楚

另外關于推薦《don’t make me think》書里提到的乞丐版最簡用研方法作為輔助發掘問題，找個吃瓜群眾，讓他從頭到位用你的產品或者看你的前端方案，遇到任何問題不要解答不要解答不要解答，記下來去優化，再找個群眾用，依次循環。這個辦法能夠最高效的提前驗證用戶反映和效果。當然有資源做提前的用研更好，注意用研過程自己要深度卷入不要只是簡單的提需求給用研團隊否則效果還不如乞丐用研法。

5. 十問十答

最后的最后，每個項目方案完善以后，還要在此對項目進行驗證持續完善，推薦一個有效的工具：十問十答。

最經典的一個運用亞馬遜的創新孵化體系，要求每一個提出創新方案的人在方案后自問自答十五個以上的問題，直到沒有人能夠提出更多疑問為止。

試想一下自己要去向領導/客戶宣講方案，你最怕他們問到的問題是什么，項目最站不住腳的挑戰點在哪里（為什么用戶要來使用，為什么XX業務不來抄襲），自己先問自己并嘗試解答，如果解答不了就說明項目方案還有優化空間或者呈現上并沒有說到關鍵點。回爐重造調整方案，繼續提問。直到你或者領導合作方問不出其他問題為止，說明這個項目你是真正的想清楚了。

把提問和回答的內容記錄下來，作為項目方案的附錄，這個是就是項目方案的最后一環。

以上五個工具/方法論屬于個人總結，希望能夠幫助到更多的產品運營項目經理能夠在項目方案制定的過程中有更多方法可循幫助自己提升可控性，避免項目執行期的各種反復的問題。